ServiCliente

PLAN DE NEGOCIOS COLPATRIA
SERVICIO AL CLIENTE



PROCESO ADMINISTRATIVO



JUAN JOSE TORRES SERRATO



DIANA PAOLA MOYAN MONTENEGRO
ALEJADRA PATRICIA RODRIGUEZ ESTRADA
LAURA DANIELA SANCHEZ GARZON





INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIA ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS
25 DE NOVIEMBRE DEL 2009
BOGOTA D.C



INTRODUCCIÓN

Dentro del servicio al cliente hay cinco cualidades que deben poseer las personas dentro de una organización y deben ser adoptadas como filosofía corporativa así: Honestidad, Atención, Conocimiento, Vocación y Empatía.El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. Se trata de una herramienta que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales.



















OBJETIVOS

Definición del objetivo
Para poder entender el servicio al cliente como una estrategia en la que todas las áreas se ven directa o indirectamente comprometidas con los clientes, de modo que en Colpatria se enfoquen todos los procesos para lograr los resultados del área comercial.

Objetivos Específicos:
· Técnicas y métodos para mejorar el desempeño de sus labores con los clientes mediante un buen servicio al cliente.
· Entender el concepto y aplicación del servicio al cliente.
· La habilidad de utilizar los nuevos métodos de atención y servicio al cliente.


















JUSTIFICACIÓN

Este plan de negocios tiene como fin identificar las falencias más comunes que tiene Colpatria en el manejo del servicio al cliente; además de analizar qué problemas se generan dentro de la misma al no tener un excelente manejo del servicio al cliente. A partir de esto se quiere dar una solución para que no se presenten tantas amenazas, que en la mayoría de casos son consecuencias de un mal servicio al cliente.























MARCO HISTORICO

1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos:
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando.
Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan.
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.
2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica.














DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO.

1.1 Análisis de la empresa
El 30 de enero de 1959, se crean las Compañías de Seguros de Vida y Seguros Colpatria, hoy Seguros de Vida Colpatria S.A. y Seguros Colpatria S.A, como compañías filiales de la Sociedad Colombiana de Capitalización, fundada a finales del año 1955, y que hoy en día se encuentra registrada como Capitalizadora Colpatria S.A.
El Grupo Colpatria, holding financiero, fundado por Don Carlos Pacheco Devia, inició operaciones en 1955. Hoy, después de más de 50 años se ha convertido en una de las compañías bandera de nuestro país, siendo un símbolo de progreso, solidez, comprometido con el desarrollo del país, cumpliendo fielmente el lema que la ha caracterizado “Colpatria una organización que progresa haciendo progresar”.
1.2 Análisis del producto/mercado
Colpatria ha creado una estrategia para mejorar la atención al cliente, que consiste en observar la oportunidad, la fiabilidad-efectividad, y amabilidad con la que se atiende al cliente; para lograr así una mejor atención y hacer que el cliente se sienta cómodo en la compañía y se vuelva fiel a esta. Este modelo de servicio al cliente es llamado SOFIA.
Esta estrategia de servicio se presta por dos áreas de la compañía como lo son el área de soporte y el área de contacto directo.
El área de soporte, que también se entiende como la dirección general; esta área se enfoca en trabajar para el cliente externo, que quiere decir que se responsabiliza de garantizar que los funcionarios de las oficinas cuenten con los recursos necesarios para resolver y atender los requerimientos de los clientes.
El área de contacto directo es el área que tiene un contacto directo con el cliente, como los son los funcionario encargados de las cajas, asesores bancarios…etc.
1.2.1 El Producto/ Servicio
Como se menciono anteriormente Colpatria ha implementado en su compañía una estrategia de servicio al cliente llamada SOFIA, que se basa en 3 atributos específicos:
Amabilidad
La amabilidad es el atributo que determina la construcción de vínculos emocionales con los clientes. Un trato amable permite que el cliente se sienta individualizado, valorado y apreciado, todo lo cual contribuye a satisfacer necesidades de orden emocional.
La amabilidad implica el reconocimiento que se maneja con el slogan “recuérdame soy tu cliente”, respeto que se maneja con el slogan “no lo olvides soy tu cliente” y la consideración que se maneja con el slogan “cuídame soy tu cliente”.
Fiabilidad-efectividad
La fiabilidad se desprende de lo confiable, que viene de confianza. En el plano humano es la creencia que se tiene en otro respecto a que sus actuaciones serán correctas.
La efectividad es la capacidad de producir un efecto o muchos efectos (solucionar un problema, atender un requerimiento, entregar los extractos, etc.).
El atributo Fiabilidad-efectividad, corresponde con la capacidad que tiene el Colpatria de funcionar con transparencia, sin errores y de producir los efectos esperados (prometidos) en cada una de sus operaciones.
Oportunidad
Hoy en día el tiempo se constituye en un factor de creciente valoración. De hecho se le da una mayor estimación debido a que cada vez se percibe como “más escaso” para realizar las actividades que se tienen a diario. Por lo tanto la oportunidad es un atributo fundamental en toda proposición de servicio.
Un servicio oportuno es aquel que corresponde con la necesidad del cliente, se acoge a las promesas de tiempo hechas al cliente y resulta competitivo en términos de los requerimientos del cliente.
1.2.1 El mercado y la segmentación de la demanda
Colombia es un país situado en la zona noroccidental de América del Sur. Su capital es Bogotá. Su superficie es de 2.070.408 km2, de los cuales 1.141.748 km2 corresponden a su territorio continental y los restantes 928.660 km2 a su extensión marítima, tiene límites con Venezuela y Nicaragua. Limita al este con Venezuela y Brasil, al sur con Perú y Ecuador y al noroeste con Panamá; en cuanto a límites marítimos, colinda con Panamá, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Jamaica, Haití, Republica Dominicana, y Venezuela en el mar de Caribe y con Panamá, Costa Rica y Ecuador en el Océano Pacifico. Colombia es la cuarta nación en extensión territorial en América del Sur y con alrededor de 46 millones de habitantes, la tercera en población en América Latina. Colombia es reconocida a nivel mundial por su producción de café suave, flores esmeraldas, carbón y petróleo, su diversidad cultural y por ser uno de los paisas más ricos en biodiversidad del mundo, el uno de los países con mayores recursos hídricos, ríos, quebradas y nacimientos de agua además de principal fuente hídrica del planeta. El clima Colombia no tiene diferentes etapas ya que varía de frio extremo en los nevados, hasta los más cálidos a nivel del mar, con dos estaciones secas y dos de precipitaciones en las lluvias. Es uno de los principales centros económicos de Latinoamérica y el 27 a nivel mundial.
De acuerdo con el Índice de Desarrollo Humano, Colombia se ubicó en el 2007 en el puesto 75 a nivel mundial con un IDH de 0,791. Sin embargo, no todas las regiones de Colombia presentan el mismo nivel de desarrollo. La principal zona de alto desarrollo corresponde a la región andina en ciudades tales como Bogotá, Medellín y Cali,, que constituyen el denominado "Triángulo de Oro".
La economía de Colombia es la cuarta en América Latina según el Fondo Monetario Internacional es y quinta según el Banco Mundial. Ha experimentado un crecimiento promedio anual de 5,5% desde 2002.[] En el 2007, 20.5 millones de colombianos sirvieron como fuerza laboral en la economía, con un ingreso promedio de US$6.700, produciendo US$319.500 millones para el Producto Interno Bruto (PIB) del país. Sin embargo, la desigualdad en la distribución de riqueza mantiene a un 49.2% de colombianos viviendo por debajo de la línea de pobreza nacional, a lo que se suma el deficiente sistema pensional, el desempleo (11.2% en 2007) y el subempleo.
El Banco de la Republica de Colombia (BRC) es un organismo independiente que controla la cantidad de dinero y control cambiario de divisas que circula en la economía para evitar recesiones y desempleo a causa de la inflación, además de controlar el crédito interbancario.[] Juntos, el MHCP y el BRC regulan el funcionamiento de la economía a nivel nacional con el apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT).[] El sector empresarial de Colombia se encuentra agremiado en la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) que trata de mantener grupos de empresas del mismo sector económico para que actúen en común acuerdo para el desarrollo.[] La moneda nacional es el Peso Colombiano.
1.2.2 Las áreas de negocios
Las áreas de negocios de Colpatria son todas aquellas personas o grupos que son parte de este banco, o que se encuentran vinculados a la compañía por su interacción con ella a través de las actividades del banco y cuyas características comunes permiten considerarlos como beneficiarios de las reglas del buen gobierno del banco Colpatria.
Bajo esta orientación, se pueden establecer tres tipos de grupos de interés a saber: Grupos de interés internos, grupos de interés vinculados y grupos de interés externos, como se muestran en el siguiente cuadro.
De conformidad con esto Colpatria en su relación con los diversos grupos de interés dará aplicación a las disposiciones del presente ordenamiento, con el fin de poder desarrollar su actividad empresarial dentro de la misión visión y los principios y valores fijados por la familia Colpatria con el objeto de garantizar la transparencia, objetividad y generar la confianza en sus diversos grupos de interés.
Además Colpatria Clasifica sus clientes en tres grupos como lo son Personas, Empresas y PYMES, para cada uno de estos grupos presta unos productos especiales.



























1.3 Análisis del sector
El sector dentro del cual el nuevo sistema de servicio al cliente SOFIA está operando está constituido por el conjunto de la actividad de atención directa (cliente externo) e indirecto (cliente interno) de las áreas de contacto.
En detalle, el sector se compone de las siguientes subáreas de actividad, consideradas significativas, correspondientes a los tres grupos de áreas de negocios:
· Grupos de interés internos (área de negocios 1)
· Grupos de interés vinculados (área de negocios 2)
· Grupos de interés externos (área de negocios 3)

1.3.1 Ciclo de vida

Negocios de Atención al cliente









Prestación del Servicio al Cliente









1.3.3 Los competidores
Los competidores del Colpatria son el sistema bancario en general, ya que estos también tienen su propio sistema en el servicio al cliente.
Como se explico anteriormente Colpatria implementa este sistema de servicio al cliente, para hacer que sus clientes sean fieles a sus diferentes servicios y así aumentar sus utilidades y sobresalir en el mercado

1.4 Las Estrategias
El plan estratégico del Banco Colpatria se enmarca dentro de la sinergia brindada por el acuerdo de Joint Venture con General Electric Capital, y contempla metas a 5 años que incluyen mantener los niveles de rentabilidad, maximizar las relaciones con los clientes bajo un adecuado manejo del riesgo, excelencia en el servicio al cliente y facilidad para brindar productos y servicios diferenciados.
Las estrategias del Banco Colpatria son diseñadas con base en el desarrollo y consolidación de propuestas que generen valor, a través de tres pilares orientados a mantener presencia en los mercados masivos de renta media y baja, ofrecer productos diferenciados a clientes de renta alta y Pymes, y optimizar las propuestas de valor hacia la banca comercial. El plan estratégico se alinea al perfil diferenciado deseado por el Banco y cuyo alcance en opinión de Value and Risk, permitirá una mayor profundización de las relaciones con los actuales y potenciales clientes.

Así mismo, el banco busca establecer una diferenciación en el servicio al cliente de acuerdo al segmento de mercado, permitiendo establecer un nivel de especialización y un adecuado uso de los recursos dirigido al mercado objetivo. En materia de canales de distribución, Banco Colpatria enfoca sus esfuerzos en aumentar y optimizar la red de oficinas, mantener y expandir sus relaciones con socios comerciales pertenecientes al sector real y fortalecer los medios virtuales como principales canales de servicio. De esta forma, y basado en estrategias comerciales para la correcta oportunidad de apertura o reubicación de sucursales y asociación de marca, busca generar los retornos necesarios para contribuir al crecimiento de los márgenes de rentabilidad de la Compañía. La amplia red de oficinas con las que cuenta Banco Colpatria6 se convierte en un factor clave de acuerdo al proceso diferenciador pretendido, debido al mayor acercamiento con los clientes y la oportunidad de desarrollo de nuevos productos que hagan parte del modelo integrado de negocios, aprovechando los bajos costos asociados, y manteniendo permanencia en los segmentos tradicionales.

Dentro del desarrollo del plan estratégico y de los esfuerzos a realizar, Banco Colpatria contempla un ambicioso plan de inversión que considera aspectos como el desarrollo de tecnología, red de oficinas, capital humano, y en servicio y marca, que le permitirá garantizar el adecuado cumplimiento de las metas propuestas.









EL PLAN OPERATIVO

2.1 Localización Comercial
El Banco Colpatria opera a nivel nacional, cuenta con diferentes sucursales en todo el territorio nacional y acuerdos con bancos internacionales para facilitar la prestación de sus servicios a los clientes en general.
Colpatria presta diferentes servicios para los clientes, por lo cual cuenta con oficinas especializadas para la mejor atención al cliente. Estas oficinas se encuentran en las principales ciudades de todo el país. Los servicios que presta el banco Colpatria vida y capitalización, seguros salud y ARP.
Además Colpatria tiene alianzas con diferentes bancos a nivel nacional para, como se menciono antes, prestar un mejor servicio y facilitarle los procesos a sus clientes; algunos de estos bancos son Banco de occidente, Bancolombia, Banco AV villas, además de tener alianzas con entidades no bancarias como los son Efecty, Carrefour, Olímpica.
2.2 Las Instalaciones del Producción
Cada una de las oficinas del Banco Colpatria cuenta con sus adecuadas oficinas, con sistemas de seguridad de última tecnología para prestar un mejor servicio a sus clientes y que estos se sientan seguros dejando su dinero en manos de terceros como lo es el Banco Colpatria.
2.2. El plan de marketing
Matriz BCG


Banco Colpatria
Pares
Sector
Dic/06
Dic/07
Dic/08
Jul/08
Jul/09
Jul/08
Jul/09
Jul/08
Jul/09
Utilidad Neta/Patrimonio
20.7%
19.0%
28.8%
26.6%
28.7%
20.2%
20.4%
23.6%
20.1%
Utilidad Neta/Activo
2.1%
1.8%
3.2%
2.9%
3.1%
2.1%
2.2%
2.6%
2.4%
Margen Neto de intereses
57.6%
54.8%
54.5%
55.6%
58.4%
57.7%
57.8%
56.4%
56.2%
Indicador de eficiencia
4.9%
4.5%
4.0%
2.6%
2.3%
3.3%
2.5%
2.8%
2.4%


En conjunto, Value and Risk valora positivamente el comportamiento presentado durante el presente año en el margen financiero bruto y los márgenes operacionales, los cuales junto con la adecuada gestión de control de los gastos operacionales, han favorecido los indicadores de rentabilidad del Banco Colpatria, que los ubica por encima de sus pares y como uno de los más altos del sistema bancario colombiano.

· Las utilidades netas a Julio de 2009 ascendieron a $130.655 millones registrando una disminución con respecto al mismo período del año anterior del 23.12%. Sin embargo, se resalta que para el mes de julio de 2008 dichas utilidades fueron influenciadas por los ingresos extraordinarios correspondientes al fallo a favor en el proceso de estabilidad tributaria contra el estado. Al excluir el efecto de estos ingresos (no recurrentes), el Banco Colpatria logró un crecimiento del 21.49%.

· El indicador de rentabilidad (ROE) anualizado con corte a Julio/09 mostró un incremento del 2.06% con respecto al los reportado en Julio de 2008 excluyendo la utilidad extraordinaria vinculada con la estabilidad tributaria15, situándose por encima tanto de sus pares como del sector. Es así como en dichos períodos la rentabilidad del patrimonio, se ubica en 28.66%, y la rentabilidad del activo (ROA) en 3.09%, frente a los indicadores presentados por sus pares de 20.38% y 2.23%, y del sector 20.10% y 2.37%, respectivamente.

Cartera Comercial

Con respecto a los indicadores de calidad y cubrimiento, es necesario aclarar las políticas de riesgo implementadas por el Banco. Colpatria ha adoptado la política de deteriorar aquellas calificaciones que por razones objetivas se consideren más riesgosas y de esta forma constituir mayores provisiones. Esta situación ha generado una mayor concentración de cartera B que el resto del sistema, y consecuente incremento de cartera improductiva en comparación con el sistema, lo cual se puede observar en la siguiente tabla:


Cartera comercial
Calificación Jul/09
A
B
C
D
E
Banco de Bogotá
91.7%
4.6%
1.4%
1.7%
0.8%
Bancolombia
93.7%
3.0%
0.7
2.2%
0.4%
Davivienda
92.1%
4.8%
0.7
1.7$
0.8%
Red Multibanca Colpatria
85.2%
10.0%
2.2%
1.6%
1.0%
Banco Av Villas
95.7%
2.0%
0.3%
1.6%
0.3%
System
91.6%
4.3%
1.2%
2.1%
0.8%

Por otra parte, es importante mencionar que la cartera calificada en B es la que menores provisiones aporta de la cartera improductiva, y dado que el Banco presenta una mayor concentración en dicha calificación por su política de clasificación, el indicador de cubrimiento presenta un nivel inferior frente a sus pares. No obstante, su política de provisiones incluyendo la pérdida dado el incumplimiento se ajusta a lo dispuesto a la normatividad vigente.
2.3 La estructura
Organización.

El proceso de planeación, organización, dirección, coordinación y control de la Sociedad será responsabilidad de los siguientes administradores:

A. La Junta Directiva y sus comités.
B. El Presidente de la Sociedad.
C. Los Vicepresidentes.
D. El Secretario General.

A. Junta directiva y sus comités

La Junta Directiva es uno de los elementos esenciales de tipo estructural de la organización societaria del Banco.
Es un órgano único y colegiado, con una equilibrada integración, la cual está basada en la independencia y en la realización de funciones de tipo ejecutivo y no ejecutivo.
Con esta idea en la composición de la principal unidad de administración, se garantiza el gobierno del Banco en cuanto facilita la confrontación y la dialéctica necesaria entre todos los administradores, independientemente de las facultades atribuidas a algunos de ellos, garantizando la necesaria atención y dedicación a la problemática vinculada a la Administración, especialmente en materia de conflictos de interés.

Objetivo

Los principales objetivos de la Junta Directiva son de una parte, concebir la estrategia que regirá el curso del emisor y de otra, controlar la ejecución de la misma, convirtiéndose en el supervisor de las actividades de la alta gerencia y de la protección de los derechos de los accionistas.

Funciones

1. Funciones de planeación y finanzas, que le permiten establecer la visión estratégica del Banco.

2. Funciones de identificación de riesgos y establecimiento de las políticas asociadas a su mitigación.

3. Funciones para fijar y modificar las políticas contables del emisor de acuerdo con la normatividad contable aplicable.

4. Disponer de la información que se deba presentar a los accionistas, en adición a la que por obligación legal o reglamentaria se debe entregar.

La eficacia de las funciones que ejecuta la Junta Directiva se cumple en la medida en que tiene las posibilidades de actuar con la necesaria autoridad y efectividad, y en cuanto a su composición asegura que, en la toma de las decisiones, emerjan el interés social y la maximización del valor para los accionistas.


§ Comités de apoyo de la junta directiva

La Junta Directiva para el cabal cumplimiento de su labor cuenta con el apoyo de diversos Comités que funcionan bajo su dirección y dependencia, los cuales tratan temas particulares, sin que ello se traduzca en la delegación de su responsabilidad ni la de sus miembros.

Estos Comités a través de su Presidente rinden periódicamente cuentas a la Junta Directiva de la actividad desarrollada en ejercicio de las delegaciones atribuidas.
Cada Comité, además, proporciona a la Junta adecuada información sobre operaciones atípicas, inusuales o con partes vinculadas, cuyo examen y aprobación no sea reservada a la Junta.

A continuación se describen los Comités que sirven de apoyo a la Junta Directiva:

§ Comité de auditoría

Objetivo

Asistir a la Junta Directiva en la definición de las políticas y en la ordenación e implementación del diseño de los procedimientos y sistemas de control interno, así como en la supervisión de la operación de dichos sistemas.


Responsabilidad

El Comité es responsable ante la Junta Directiva y no podrá sub-delegar ninguna de los poderes ni atribuciones que le fueran delegados. En el cumplimiento de sus responsabilidades, el Comité tendrá acceso irrestricto a la Dirección, libros y registros de la Sociedad así como el derecho de recibir la información que necesite.
El Comité, tiene la responsabilidad de opinar respecto de las propuestas recibidas para la designación de los auditores externos por parte de la Asamblea General de Accionistas.
El Comité es directamente responsable de la supervisión de los auditores externos.

La Junta Directiva tiene la responsabilidad de aprobar los estados financieros de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados y los auditores externos son responsables de auditarlos. el comité tiene la responsabilidad de supervisión, y en el desempeño de sus responsabilidades no brinda por sí mismo ninguna garantía especializada ni experta en cuanto a los estados financieros del banco.




Integración

El Comité estará integrado por lo menos por tres (3) miembros de la Junta Directiva del Banco, en su mayoría independientes y serán nombrados por este mismo órgano de acuerdo con su experiencia y conocimiento en los temas relacionados con las funciones asignadas al Comité.

Autoridad

El Comité tiene la autoridad para solicitar asesoría y asistencia legal, contable o de cualquier otro tipo que considere necesaria para cumplir cabalmente con sus responsabilidades y deberes a otros miembros de Junta Directiva o personas independientes a la Administración del Banco.

El Banco proporcionará los recursos necesarios para el pago de estas asesorías o de cualquier otro consultor que el Comité requiera, además de proporcionar los fondos para cualquier gasto administrativo que el asesor/consultor independiente necesite para llevar a cabo sus funciones.
Los asesores externos deberán en todo caso guardar confidencialidad sobre los temas consultados y sobre la información a la que tengan acceso con ocasión de su contrato.

Los Administradores del Banco que no hagan parte de la Junta Directiva, el Auditor Interno, el Revisor Fiscal y cualquier funcionario del Banco que el Comité considere conveniente, deberán asistir a las reuniones cuando se les solicite. En estas reuniones tendrán voz pero no voto.

Funciones:

1. Presentar a la Junta Directiva, para su aprobación, las recomendaciones de las políticas y estrategias generales relacionadas con el Sistema de Control Interno (en adelante SCI).

2. Aprobar la estructura, procedimientos y metodologías necesarios para el funcionamiento del SCI.

3. Señalar las responsabilidades, atribuciones y límites asignados a los diferentes cargos y áreas respecto de la administración del SCI, incluyendo la gestión de riesgos.

4. Evaluar la estructura del control interno del Banco de forma tal que se pueda establecer si los procedimientos diseñados protegen razonablemente los activos de la entidad, así como los de terceros que administre o custodie, y si existen controles para verificar que las transacciones están siendo adecuadamente autorizadas y registradas.

5. Velar que los Administradores suministren la información requerida por los órganos de control para la realización de sus funciones.

6. Velar porque la preparación, presentación y revelación de la información financiera se ajuste a lo dispuesto en las normas aplicables, verificando que existen los controles necesarios.

7. Estudiar los estados financieros y elaborar el informe correspondiente para someterlo a consideración de la Junta Directiva, con sus notas, sino también de los dictámenes, observaciones de las entidades de control, resultados de las evaluaciones efectuadas por los comités competentes y demás documentos relacionados con los mismos.

8. Diseñar, implementar y evaluar programas y controles para prevenir, detectar y responder adecuadamente a los riesgos de fraude y mala conducta, entendiendo por fraude un acto intencionado cometido para obtener una ganancia ilícita, y por mala conducta la violación de leyes, reglamentos o políticas internas.


9. Supervisar las funciones y actividades de la auditoría interna con el objeto de determinar su independencia y objetividad en relación con las actividades que audita, determinar la existencia de limitaciones que impidan su adecuado desempeño y verificar si el alcance de su labor satisface las necesidades de control de la entidad.


10. Efectuar seguimiento sobre los niveles de exposición de riesgo, sus implicaciones para la entidad y las medidas adoptadas para su control o mitigación, en todas las reuniones del Comité y presentar a la Junta Directiva un informe sobre los aspectos más importantes de la gestión realizada.

11. Evaluar los informes de control interno practicados por los auditores internos u otros órganos de control, verificando que la administración haya atendido sus sugerencias y recomendaciones, sobre los aspectos más relevantes.

12. Hacer seguimiento al cumplimiento de las instrucciones dadas por la junta directiva en relación con el SCI.

13. Solicitar los informes que considere convenientes para el adecuado desarrollo de sus funciones, para la toma de decisiones relevantes.

14. Analizar el funcionamiento de los sistemas de información, su confiabilidad e integridad para la toma de decisiones.

15. Presentar a la Asamblea General de Accionistas, por conducto de la Junta Directiva, los candidatos para ocupar el cargo de Revisor Fiscal, sin perjuicio del derecho de los accionistas de presentar otros candidatos en la respectiva reunión. En tal sentido, la función del comité será recopilar y analizar la información suministrada por cada uno de los candidatos y someter a consideración del máximo órgano social los resultados del estudio efectuado.

16. Elaborar el informe que la Junta Directiva deberá presentar al máximo órgano social respecto al funcionamiento del SCI, el cual deberá incluir entre otros aspectos:

a. Las políticas generales establecidas para la implementación del SCI del banco.
b. El proceso utilizado para la revisión de la efectividad del SCI, con mención expresa de los aspectos relacionados con la gestión de riesgos.
c. Las actividades más relevantes desarrolladas por el Comité.
d. Las deficiencias materiales detectadas, las recomendaciones formuladas y las medidas adoptadas, incluyendo entre otros temas aquellos que pudieran afectar los estados financieros y el informe de gestión.
e. Las observaciones formuladas por los órganos de supervisión y las sanciones impuestas, cuando sea del caso.
f. Evaluación de la labor realizada por la auditoría interna, incluyendo entre otros aspectos el alcance del trabajo desarrollado, la independencia de la función y los recursos que se tienen asignados.

17. Aprobar el plan anual de trabajo de la auditoría interna del Banco.

18. Emitir concepto, mediante un informe escrito dirigido a Junta Directiva, respecto de las posibles operaciones relevantes que se planean celebrar con vinculados económicos, para lo cual el Comité deberá verificar que dichas operaciones no vulneran la igualdad de trato entre los accionistas. No se requerirá este concepto cuando las operaciones que se pretendan adelantar se realicen en condiciones de mercado, ni cuando se traten de operaciones del giro ordinario del Banco, siempre y cuando no sean materiales.

§ Secretaría técnica

La Secretaría técnica del Comité de Auditoría estará a cargo de la Secretaría General del Banco.

§ Comité de nominación y compensación

Objetivo

Efectuar recomendaciones a la Junta Directiva y a la Presidencia del Banco sobre aspectos y procesos relacionados con el talento humano.

Funciones

Definir y recomendar los esquemas de compensación de los miembros de Junta Directiva y de los Ejecutivos de la Administración, capaces de atraer y motivar personas de alto nivel o rango y adecuada experiencia. Para tal fin el Comité podrá auxiliarse de asesores externos a expensas de la sociedad quienes les proporcionarán información necesaria sobre los estándares de mercado de los sistemas de remuneración de altos directivos.

1. Apoyar a la Junta Directiva en la revisión del desempeño de la Alta Gerencia, entendiendo por ella al Presidente y a los Vicepresidentes.

2. Proponer a la Junta Directiva los criterios objetivos por los cuales el Banco contratará a sus principales ejecutivos

3. Proponer a la Junta Directiva políticas de selección, contratación, capacitación, desarrollo de carrera, evaluación de desempeño, bienestar y comunicación organizacional.

4. Proponer a la Junta Directiva la política de remuneraciones y salarios para los empleados, incluyendo la Alta Gerencia.

5. Evaluar y proponer a la Junta Directiva estrategias y esquemas de compensación equitativos, competitivos y que reconozcan la diferencia individual.

6. Estudiar y proponer a la Junta Directiva modificaciones a los esquemas de contratación y compensación producto de los cambios en la normatividad legal.

7. Estudiar y proponer a la Junta Directiva los incrementos salariales por nivelaciones.

8. Apoyar a la Junta Directiva en la definición de beneficios para los funcionarios del Banco y sus filiales

9. Asegurar un equilibrio entre tamaño y costo de la planta de personal a través de las nominaciones

Integrantes

El Comité estará constituido por los siguientes miembros:

• El Presidente del Banco
• Un Representante del Socio Estratégico
• Un miembro independiente de la Junta Directiva (Presidente)

§ Secretaría técnica

La Secretaría Técnica del Comité de Nominación y Compensación estará a cargo del Gerente de Gestión Humana.

B. Presidente de la sociedad

La Sociedad tendrá un presidente (para efectos de estos Estatutos, el “Presidente”) con suplentes primero y segundo quienes en su orden los reemplazarán en caso de falta temporal o absoluta.

Funciones

Al Presidente de la Sociedad le corresponden privativamente las siguientes funciones:

1. Usar la razón o firma social.

2. Representar legalmente a la Sociedad -judicial o extrajudicialmente.

3. Celebrar y ejecutar los actos necesarios o convenientes para el debido cumplimiento del objeto social.

4. Suscribir los documentos públicos o privados necesarios para recoger los actos o contratos que celebre la Sociedad -directamente o bajo su responsabilidad.

5. Cumplir y hacer cumplir el “Código de Buen Gobierno Empresarial” y mantenerlo disponible para el público.

6. Cumplir con las obligaciones concernientes al suministro de la “información relevante”.

7. Velar porque la información sobre la evolución de la Sociedad divulgada al mercado o a través de su página web sea debidamente actualizada.

8. Mantener a la Junta Directiva permanente y detalladamente informada de la marcha de los negocios sociales y suministrarle toda la información que ésta solicite.

9. Ejecutar y hacer ejecutar las determinaciones de la Asamblea General de Accionistas, de la Junta Directiva y de los comités de ésta, lo mismo que todas las operaciones en que la Sociedad haya acordado ocuparse, desarrollando su actividad conforma los presentes Estatutos.

10. Delegar -previa autorización de la Junta Directiva- alguna o algunas de sus atribuciones y facultades delegables, en uno o varios funcionarios o empleados de la Sociedad, en forma transitoria o permanente.

11. Nombrar, remover y señalar libremente las funciones y atribuciones a los Vicepresidentes de la Sociedad.

12. Dirigir, coordinar y controlar las actividades de los Vicepresidentes de la Sociedad.
13. Nombrar y remover libremente a los empleados de la Sociedad, salvo aquellos cuya designación corresponda a la Asamblea General de Accionistas o a la Junta Directiva.

14. Proponer a la Junta Directiva alternativas de pago o remuneración variable conforme al desempeño de los administradores y personal comercial de la Sociedad.

15. Postular ante la Junta Directiva las personas a quienes deba conferírseles la representación legal de la Sociedad.

16. Convocar a la Junta Directiva a reuniones.

17. Convocar a la Asamblea General de Accionistas a reuniones ordinarias extraordinarias, por iniciativa propia o a petición de un grupo de accionistas que representen al menos el 25% de las acciones suscritas de la Sociedad.

18. Presentar anualmente a la Junta Directiva, los estados financieros de fin de ejercicio acompañados de los anexos de rigor de un proyecto de distribución de utilidades repartibles o de cancelación de pérdidas, del informe de gestión previsto en la ley y de los informes complementarios a que haya lugar.

19. Autorizar con su firma las actas de las reuniones no presenciales de la Asamblea General de Accionistas y Junta Directiva.

20. Fijar la hora oficial de la Sociedad a partir de la hora oficial colombiana establecida de conformidad con el tiempo uniforme coordinado UTC.

21. En general, cumplir con los deberes que la ley le imponga y desempeñar las demás funciones que le encomiende la Asamblea General de Accionistas o la Junta Directiva y todas aquellas otras que naturalmente le correspondan en su carácter de Representante Legal de la Sociedad.

C. Vicepresidentes.

Los vicepresidentes de la Sociedad (para efectos de estos Estatutos, el “Vicepresidente” o los “Vicepresidentes”) cumplirán las funciones y tendrán las atribuciones propias de su respectiva área administrativa, en armonía con las que de manera específica les encomiende el Presidente de la Sociedad.

D. Secretario general

La Sociedad tendrá un secretario general (para efectos de estos Estatutos, el “Secretario General”) de libre nombramiento y remoción del Presidente de la Sociedad, quien será también Secretario de la Junta Directiva y de la Asamblea General de Accionistas. En caso de falta absoluta o temporal, el Secretario General será reemplazado por quien designe el Presidente de la Sociedad para esos efectos.

Funciones

1. Verificar la legalidad formal, material y estatutaria de las actuaciones y decisiones de la Junta Directiva y comunicarla a quien corresponda.

2. Asesorar a la Junta Directiva y a los demás administradores en asuntos relacionados con el Código de Buen Gobierno Empresarial.

3. Llevar los libros de actas de la Junta Directiva y de la Asamblea General de Accionistas y autorizar, con su firma, las respectivas actas de las reuniones de dichos órganos.

4. Llevar el Libro de Registro de Acciones, siempre y cuando esta labor no haya sido encomendada a un Depósito Centralizado de Valores.

5. Suscribir conjuntamente con el representante legal de la Sociedad, los títulos y certificados de acciones.

6. Mantener en debida forma los libros, cuentas, papeles y archivos de la Sociedad cuya guarda se le confíe.

7. Tramitar ante el organismo de vigilancia y control correspondiente, dentro de un término no mayor a 60 días contados a partir del momento de la renuncia, remoción o cualquier circunstancia que ponga fin a su ejercicio, la cancelación de la inscripción de aquellos funcionarios que requieran esa formalidad.

8. Tramitar ante el organismo de vigilancia y control correspondiente el registro y posesión de funcionarios que requieran esa formalidad, dentro de un término no mayor a 60 días calendario contados a partir de la respectiva designación.

9. Tramitar las inscripciones que deba hacer la Sociedad en el registro mercantil, en el Sistema Integral de Información del Mercado de Valores - SIMEV.

10. Las demás que le encomienden la Junta Directiva y el Presidente de la Sociedad.

“Organización mecanicista ya que su diseño organizacional es controlado y estricto”

Cadena de mando definida.
Departamentalización rígida.
Centralización.
Alto grado de formalización
Alto grado de especialización.
Dependen de Normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles.
Amplitudes de control mínimas.